【要約】
- 中小企業は大廃業時代という大きな転換点を迎えている。廃業という決断を下す前に考えるべきことがある。
- 中小企業は自社ビジネスを変革し続けることが求められている。
- 事実に基づく客観的な分析をして自社ビジネス変革をすることが必要。
【本文】
中小企業は大廃業時代を迎えているそうです。このブログを書いているのは、2019年11月18日〜19日です。先月2019年10月6日(日)にNHKスペシャルで、『大廃業時代 〜会社を看取（みと）るおくりびと〜』という番組を見ました。
このブログでは、中小企業の大廃業時代について、いくつかの記事を私の観点でまとめ、ファシリテーションはどう役立つのかを考えてみたいと思います。
なお、下枠はNHKスペシャルの番組宣伝の文章です。
大廃業時代の背景には、リーマンショック後、借入金の返済を猶予する政策やマイナス金利など超低金利政策などで、利益がほとんどなくても“生き延びる”企業が数十万社にも上ったことがある。番組では、“おくりびと”がリスクの高い企業を無用に延命するのではなく、取引先や従業員、そして地域経済にも大きなダメージを与えない「いい廃業」へと導く過程を密着ルポで描き出す。さらに、帝国データバンクと共同で、全国１４０万社の「廃業予測データベース」を解析。専門家の分析も交えながら、地域経済を循環・再生するヒントも探り出す。
中小企業の大廃業時代について (私の観点でのまとめ)
ダイヤモンドが『中小企業の半分が2025年に消滅！大廃業時代の現実と危機』というテーマで、オンライン記事を出しています。
- 団塊経営者の大量引退期が訪れる --- *1
1995年には47歳前後であった経営者年齢のボリュームゾーンが、2015年には66歳前後と高齢化している。一般に中小企業経営者の引退年齢は67~70歳と言われているが、すでに団塊世代がその時期に差し掛かり、大量引退時期を迎えている。 - 後を引き継ぐ者がいない --- *2
廃業を予定している60歳以上の経営者のうち、「子どもに継ぐ意思がない」「子どもがいない」「適当な後継者が見つからない」といった後継者難を挙げる経営者が合計で3割近くいる。 - 事業が低迷している企業もあるし、経常黒字の企業もある --- *3
東京商工リサーチによれば、廃業する企業の約半数が経常黒字であるという。なぜ優良企業が廃業しなければならないのか。事業がジリ貧になっているわけではなく、後を受け継ぐものがいないため、仕方なく廃業を選ぶ経営者が増えているのだ。
廃業予備軍には歴史の長い老舗企業や、日本の工芸品を手掛ける伝統企業が多く含まれているのが特徴である。知名度はなくても、日本にはオンリーワンの技術やサービスを誇る中小企業が多く埋もれている。独自性を持つ中小企業の集積が日本の産業を支えてきたのである。
朝日新聞は『中小企業、大廃業時代へ 年５万社減、地域崩壊の危機も』という記事を出しています。
- 後継者不足１２７万社 --- *4
この１０年間に経営者が７０歳を超えて後継者が決まっていない中小企業は、全企業数の３分の１にあたる１２７万社。もし現状を放置すると廃業が急増、２５年ごろまでの１０年間に６５０万人分の雇用と、２２兆円分の国内総生産（ＧＤＰ）が失われる可能性がある。 - 廃業よりＭ＆Ａ模索を 雇用と事業を守る道 --- *5
大阪の企業が銀行の仲介で、ある関東の企業を子会社にした。結果。子会社化した会社が顧客にもっていた関東への進出の足がかりができた。本社と子会社の社員とで、繁忙期の人繰り調整もしている。「うれしいのは、みんなが生き生きと働いてくれていること。登録という行動をしておいて、ほんまによかった」 - これからの１０年が廃業問題の正念場 --- *6
問題は、自社を売ろうとする企業が少ないこと。自分の会社を売るのはプライドが許さないという意識があると思われる。しかし、企業を存続させることで経済に大切な付加価値を生みつづけ、大切な社員の雇用も守られる。
中小企業庁の2019年版中小企業白書 (2019年4月26日発行) を読んでみました。下枠は、当ブログに関係すると思った文章を一部抜粋したものです。
『第1部 第2章 中小企業の構造分析』から一部抜粋 --- *7
- 開廃業が企業数の変化に与える影響について
小規模企業の廃業数が開業数を倍近く上回ったため、全体として企業数が減少した。 - 従業者数の変化に与える影響について
廃業が従業者の減少に与える影響が大きいことが分かった。 - 付加価値額の変化 〜開廃業・存続企業別〜
存続企業が付加価値額を伸ばすことで 全体の付加価値額を押し上げているということが分かった。 - 我が国全体の稼ぐ力をより強いものとするためには、上記のように存続企業が付加価値額を増やすことはもちろん重要であるが、稼ぐ力を持っていながら後継者が確保できず廃業せざるを得ない経営者の事業や経営資源の引継ぎ、あるいは新たに創業した企業が軌道に乗るまでの創業支援によってこれらの層の付加価値額を伸ばしていくことが極めて重要といえる。廃業及び創業についての詳細は第2部で行う。
『第2部 第1章 経営資源の引継ぎ』から一部抜粋 --- *8
- 経営者引退について
経営者の高齢化が進み、経営の担い手の数も減少しており、このままでは中小企業が持つ貴重な経営資源が散逸してしまう恐れがある。そのため次世代に経営資源を引き継ぐ取組が重要である。経営資源の引継ぎには、事業承継のほか、廃業企業から経営資源を引き継ぐという形もある。 - 事業承継について
これから事業承継を検討する経営者は、それぞれの状況に応じた後継者探しや後継者教育を検討することが大切。
また、効果的な後継者教育を行うためには、十分な時間が必要であり、早めに準備することが大切である。
さらに、事業承継後の企業のパフォーマンスについて見ると、事業承継を実施していない企業に比べ、売上高や資産が増加傾向にあることが分かった。事業承継は、企業の財務状況向上に貢献する傾向があると考えられる。 - 廃業企業からの経営資源の引継ぎについて
「従業員」、「販売先・顧客」、「設備」、「事業用不動産」について保有する廃業企業のうち、約半数が他者に引き継ぐことができている。
他方、廃業にあたって経営資源の引継ぎを行っていない経営者について、 引き継がなかった理由を確認すると、経営資源ごとに異なるが、「引継ぎするという発想がなかった」、「引き継ぐ価値があるとは思わなかった」、「引継ぎ先が見つからなかった」というものが多かった。
このことから、廃業に当たって、経営資源の引継ぎという選択肢があることの周知、経営 資源の引継ぎを検討する上での価格算定、経営資源のマッチング、などの支援ニーズがあると考えられる。
また、廃業企業の収益状況について確認すると、高い利益水準にあった企業が、徐々に利益率を減少させた後に、休廃業・解散するに至る場合があることが分かった。収益状況が悪化していく前に、早めに先を見据えた経営改革もしくは 事業承継・廃業の準備をすることが重要だといえよう。 - 経営者引退時と引退後について
経営者引退に際しては、様々な課題があり、準備期間を長く確保することが余裕につながる。また、引退後の経営者の状況を確認すると、収入の状況はそれぞれだが、生活の満足度については、事業承継した経営者・廃業した 経営者とも、「満足」、「やや満足」している者の回答が多かった。多忙さや責任感から離れることで、肩の荷が下りたと感じている者が多いと考えられる。 - 経営者は、誰しもいつかは引退するものである。経営者として有終の美を飾り、これまで作り上げてきたことを未来の価値につなげていくには、引退が視野に入る早い段階から、事業や経営資源の引継ぎや、自身や周囲の人の暮らしの満足に向けた準備をすることが重要である。
『第2部 第2章 次世代の経営者の活躍』から一部抜粋 --- *9
- 我が国の経営者参入について 〜起業・事業承継の両方の観点から〜
起業・事業承継ともに、若い年代が経営者に参入する割合が増えている。また、起業意識について国際比較をしていく中で、我が国では自身の能力などで起業ができるかどうか見極める機会が、起業に関心を持つきっかけになりやすいことも明らかになった。 - 経営者に至るまでの実態と課題について
起業家教育や継ぐ可能性のある事業での従事経験などを通して、時間をかけて経営者になるための準備を行うことの重要性、そして既存の経営資源を有効活用することで、起業後、事業承継後の事業の成長につなげられる可能性が示された。 - 起業後の売上高の成長及び雇用の拡大の実態と課題について
地域別の観点も交えながら見てきた。売上高の成長や雇用の拡大のためには、地域への愛着や地域内での人脈も影響している可能性があることが分かった。 - 経営者の高齢化が進み、経営の担い手の数が減少する中でも、ポスト「平成」に向けた世代交代は着実に進んでいる。時代が変化する中で、一から新しい事業を作り上げる経営者と、引退した経営者の思いや有効活用できる経営資源を引き継いで成長を目指す経営者の双方が、今後の我が国経済を牽引していくことを期待して、本章の結びとしたい。
『中小企業白書 第3部 第1章 構造変化への対応』から一部抜粋 --- *10
これからの社会は、これまで以上の速度で変化 していくと予想され、その見通しも不透明である。中小企業は、引き続き我が国の経済・社会を支える重要な存在であり続けると考えられる。しかし、デジタル化やグローバル化で、企業規模が小さいことによる有利も不利も解消されつつある中では、中小企業という存在を捉えなおすことも必要であろう。
こうした中でこれからの中小企業に求められるのは、我が国が置かれている現状を踏まえ、自社が社会から求められている役割を改めて明確にするとともに、その役割を果たすために必要な自己変革を積極的に行っていくことであると考えられる。
出所：https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2019/PDF/2019_pdf_mokujityuu.htm
別の切り口で、日本経済を分析してきた元ゴールドマン・サックス金融調査室長で、現在小西美術工藝社社長のデービッド・アトキンソン氏の記事を取り上げてみたいと思います。
- 『日本経済30年の低迷は「中小企業神話」の妄信が引き起こした』
- 『［議論］D・アトキンソンが読者に回答「エビデンスを重視しよう」』
- 日本の生産性が低いのは中小企業が多すぎるから --- *11
規模の経済。企業が大きくなればなるほど効率が上がり、生産性は高くなる。これは大原則であり、地球が丸いのと同じくらい当たり前のこと。
日本の生産性の低さは、日本に規模の小さい企業が多い（中小企業の比率が高い）ことと表裏一体。
高度経済成長期は、人口が増加し続けている時代だったので、中小企業の生産性の低さは問題にならなかった。人口増加が止まった途端に、一気にその隠れた問題が全部表面化して、今の失われた30年へと突入していった。 - 中小企業の統廃合こそ日本経済の生産性を高める道 --- *12
いい中小企業とは生産性が高く、成長している企業。一方、成長していない中小企業は他の会社と合併したり、吸収されたりという統廃合の道を選ぶしかない。
つまり、これからの経営者に求められるのは、統廃合を進めて、企業の数を整理していく能力といっていい。 - エビデンスとロジックで分析することが必要 --- *13
自分がよく知っている例を一般化し過ぎて、1つの事例をもってすべてを語ろうとする。これは日本人の弱点である。エビデンスとロジックで、客観的に分析し、議論することが大切。
出所：
- 『日本経済30年の低迷は「中小企業神話」の妄信が引き起こした』 (https://diamond.jp/articles/-/217560)
- 『［議論］D・アトキンソンが読者に回答「エビデンスを重視しよう」』(https://business.nikkei.com/atcl/forum/19/00024/101100040/?P=2&mds)
「大廃業時代にファシリテーションはどう役立つのか？」を考える
今までに取り上げた記事の内容を、下記3点に整理してみたいと思います。
- 中小企業は大きな転換点の時代を迎えている
- 中小企業は自社ビジネスを変革し続けることが求められている
- 事実に基づく客観的な分析をして自社ビジネス変革をすることが必要
1. 中小企業は大きな転換点の時代を迎えている
戦後「雨後のタケノコのように生まれた」中小企業。高度経済成長時代が去り、大廃業時代を迎えた今の時代、おそらく取り得る選択肢は、下の3点だと思います。
- 廃業する
いろいろ熟考した結果、廃業というご決断をした後になると、ファシリテーションが支援できることはありません。
しかし、廃業するか、下記のM&Aするか、自社のビジネスを変革するか、熟考している段階であれば、ファシリテーションが支援できることがあります。当ブログを読み進めていただきたいと思います。 - M&Aする
自社を売る場合でも、他社を買う場合出会っても、自社について分析するべきだと思います。
例えば自社の強みと弱みを分析することをやったことのある方々はおられると思います。考えていただきたいのは、「誰目線で分析するのか」ということ。言い換えると、ペルソナは誰か、ということです。社長目線、従業員目線、お客様目線、などいろいろありますよね。例えば、自分たち目線だけだと、お客様が感じておられる強みや弱みを見落としてしまう可能性があります。
他社を買う場合も同様です。自分たちから見た他社の強み・弱みは、買おうとしている他社が自分たちで評価している強み・弱みと違う可能性があります。さらに、M&A後のシナジー効果を出すために、M&Aしたらどんな強みが出るのか、どんな弱みがあるのか、それらに対してどんな打ち手を打つのか、両社でワークショップするなどして、分析・検討する必要があると思います。 - 自社のビジネスを変革する
M&Aの場合同様、現状含め今までを振り返り、分析し、どのような打ち手を実施するのか、検討する必要があると思います。
2. 中小企業は自社ビジネスを変革し続けることが求められている
*6は、今の延長線上で考えるのではなく、企業を存続させることが重要で、そのためにはビジネス変革が求められていると言っていると思います。
ビジネス変革については、まずは私のブログ「ビジネス変革って何？」をご参照いただきたいと思います。
当ブログで参照した記事 (*3, *5, *6, *7, *8, *9, *10, *13,) は、
- 自分たちの持っているものを生かすこと
- ステークホルダー（現在のお客様、変革後のお客様、関係企業、従業員、など）を良く考慮すること
- 会社の魅力をあげること
が大切だと主張しているように思います。
自分たちの持っているものを生かすこと
*3によれば、経常黒字の優良企業、オンリーワンの技術やサービスを持っている企業でも、廃業してしまう企業がある。何故なのでしょう？自分たちの価値が評価できていないから？自社の中に後継者がいないから？
外から後継者を見つけてくるマッチングには、ファシリテーションは使えないと思います。
一方、自分たちの価値について考えるワークショップについては、ファシリテーションが支援させていただける部分が大きいです。ファシリテーションについては、私のブログ「ファシリテーションって何？」をご参照ください。
*7が言う創業支援について、ファシリテーションは金銭面での支援はできませんが、軌道に乗るまで「誰が何をやるのか」などを議論し合意することに関しては、ファシリテーションは支援させていただくことができます。
*8が言うような引継ぎに関しては、ファシリテーションを活用する土壌を醸成して、ファシリテーターを養成し、従業員の納得感を得られる引継ぎをする準備をすると良いと思います。イメージとしては、私のブログ「お客様のご成長 - 具体的なステップ例」や「BTFコンサルティングが支援・促進させていただきたいこと」で書いたことのような感じです。
ステークホルダーを良く考慮すること
ステークホルダーは利害関係者と訳されます。利害が関係する人たち。廃業するにしても、M&Aでも、ビジネス変革でも、利害が関係する人たちは沢山います。例えば、廃業するなら、現在のお客様は影響を受けます。従業員は大きな影響を受けます。
廃業にしても、M&Aでも、ビジネス変革でも、現在のお客様、変革後のお客様、関係企業、従業員、などのステークホルダーの納得感をできる限り得ておくことは大切だと思います。この「納得感を得る」ということに関して、ファシリテーションは支援できます。*5には従業員体験が向上した例があります。従業員体験については、私のブログ「JIJICO掲載コラム - 企業の生産性向上のためには従業員に焦点を当てるべき理由」をご参照ください。
お客様について。中小企業は地域に根ざしている企業が多いと思います。*9が言っているように、「地域」はキーワードだと思います。ファシリテーションを活用する土壌が育っていれば、お客様（誰を呼ぶかはキーポイントです）と一緒にワークショップを開催することは、良いと思います。自社の会議室や公共の会議室を使えば費用はほとんどかかりません。
会社の魅力をあげること
*3が言うように、優良企業が廃業する1つの原因に、その企業の魅力が知られていないことがあるのではないか、と言う気がします。*10が言っているように、自社が社会から求められていることを明確にすることが大切だと思いますので、もし、明確でないならば、ワークショップを開催して、従業員が納得する自社の魅力（社会から求められていて、自分たちが貢献いていること）を明確にすることは大切なことだと思います。その上で、その魅力を発信することが大切です。誰に向けて何を発信するのか、合意する必要もあると思います。
3. 事実に基づく客観的な分析をして自社ビジネス変革をすることが必要
*13のエビデンスとは事実ということです。例えば、ペルソナを現在のお客様として、お客様について自社で考えたとします。考えること自体は重要なのですが、ここで終わってはいけません。その「自分たちの考え」を検証することが大切です。お客様と一緒にワークショップを開催することを書きました。丸腰でワークショップを開催するのではなく、「自分たちで考えたことを、こういう方法で、検証する。自分たちの考えと違う意見が訊けた場合は、こうやって整理して確認する」という作戦を持って開催する必要があります。*13のロジックとは、このような作戦と思っていただいて構わないでしょう。この作戦を考えるときに使える道具が、フレームワークです。フレームワークについては、私のブログ「ソフトスキルとは？フレームワークとは？」をご参照ください。
さて、ビジネス変革をする際には、まずは今までのビジネスを事実に基づいて分析する（振り返る）ことが大切です。
例えば、今まのビジネスを遂行してきて、
- ビジネスには魅力があるのか？（誰にとって、どんな魅力？）
- ビジョンはあるのか？明確か？
- 従業員はイキイキしているか？働いていて楽しいか？やりがいはあるか？
を考えること。これは自分たちが変わるための機会となります。変わらなければならない、と考える原動力になると思います。
そして、
- 自社が社会から求められている役割、言い換えるとお客様の期待を明確にし、
- 自社がやりたいことと合わせて、自社のビジョンを明確にし、
- 現在持っている能力と合わせて、自社が今できることを明確にし、
- どう自社を変革したいのか（どこに、どうやって進んでいくのか）
を合意形成し、決定事項を実施し、適宜振り返りながら、実施することを調整・修正しながら、進んでいく。この活動を積極的に行っていくことが大切だと思います。
一般的な内容にすると、このような文章になってしまいます。硬い表現とお感じになられた方もいらっしゃるかもしれません。ご理解いただく上で、わかりにくいところもあるかもしれません。実際は、個々の案件ごとに内容は異なりますし、アプローチの仕方も異なります。
もっと具体的なことを訊きたい、と思っておられる方もいらっしゃるかもしれません。
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